QUESTO ARTICOLO IN SINTESI
Nel primo semestre del 2026 le imprese italiane hanno programmato 2 milioni e 869 mila assunzioni. Nel 44,8% dei casi hanno dichiarato che trovare la persona necessaria sarebbe stato difficile. La carenza di personale qualificato sembra quindi una storia molto semplice: le aziende cercano, i candidati non esistono. Poi il Terzo Rapporto sul mismatch di CNEL e Unioncamere mette accanto alla domanda di lavoro altri due dati e la spiegazione comincia a incrinarsi: milioni di persone restano ai margini del mercato e, in molte professioni già difficili da coprire, le assunzioni vengono quasi interamente compensate da persone che se ne vanno.
Il rapporto, realizzato con Ministero del Lavoro, Istat e Centro Studi Tagliacarne, prova per la prima volta a leggere insieme previsioni delle imprese, popolazione potenzialmente disponibile e comunicazioni obbligatorie su assunzioni e cessazioni. CNEL arriva a una conclusione meno comoda dello slogan sulla mancanza di competenze: il disallineamento dipende anche da bassa partecipazione, mobilità professionale e territoriale, stagionalità, condizioni poco attrattive e difficoltà delle imprese nel trattenere il personale.
Carenza di personale qualificato: dove mancano davvero le persone
Il problema non è uniforme. Nel semestre le costruzioni dichiarano difficoltà nel 59,8% delle assunzioni programmate, legno e mobile nel 59,6%, industrie metalmeccaniche ed elettroniche nel 55%. Nei servizi informatici e delle telecomunicazioni si arriva al 50,6%. Non stiamo parlando soltanto di data scientist e ingegneri: mancano tecnici, operai qualificati, manutentori, addetti alla ristorazione e persone necessarie al funzionamento quotidiano di settori tradizionali.
Il bollettino Excelsior di giugno rende il problema quasi tattile. Il 56,4% degli operai specializzati ricercati risultava difficile da reperire, così come il 51,8% delle professioni tecniche. Per i tecnici in campo ingegneristico la quota saliva al 64,9%; per gli addetti alle rifiniture delle costruzioni al 75,6%. ANSA riporta anche le due ragioni indicate più spesso dalle imprese: mancanza di candidati, 26,7%, e preparazione non adeguata, 11,8%.
Questi numeri giustificano la preoccupazione degli imprenditori. Non autorizzano però a trasformarla automaticamente in “nessuno vuole più lavorare”. Tra un posto vacante e una persona esistono salario, orario, distanza, contratto, prospettive, reputazione dell’azienda, competenze richieste e possibilità concreta di impararle. Il mismatch nasce quando questi elementi non si incastrano.
Quasi 15 milioni di donne inattive non sono 15 milioni di candidate disponibili
Il rapporto CNEL-Unioncamere indica quasi 15 milioni di donne inattive con almeno 15 anni, circa cinque milioni in più degli uomini. È un numero enorme e facile da usare male. Inattivo non significa automaticamente “persona pronta ad accettare un posto domani”: dentro la categoria ci sono studenti, pensionate, persone con problemi di salute, chi si occupa della famiglia e chi non cerca attivamente lavoro per ragioni differenti. Il rapporto distingue infatti le forze di lavoro potenziali — persone più vicine alla disponibilità — dal bacino molto più ampio degli inattivi.
Il dato serve a mostrare che una parte del problema italiano si trova fuori dal recruiting. Nelle età centrali, osserva il rapporto, gli impegni di cura restano uno degli ostacoli principali alla partecipazione femminile. Un’offerta di lavoro può essere perfettamente coerente con le competenze di una persona e risultare materialmente impraticabile se richiede due ore di spostamenti, turni incompatibili con la cura dei figli o un reddito che non copre il costo dei servizi necessari per poter lavorare.
Anche tra giovani diplomati e laureati il Mezzogiorno presenta disoccupazione e inattività elevate. Il problema quindi non è sempre che il titolo di studio manca. A volte il titolo esiste nel posto sbagliato, la domanda esiste in un’altra regione, oppure il percorso formativo non ha prodotto le competenze operative che l’impresa pretende di trovare già pronte.
Il dato più scomodo: assumiamo persone che poi se ne vanno
La parte più interessante del rapporto arriva quando smette di contare i posti da coprire e guarda i movimenti effettivi. Nel 2025, tra fonditori, saldatori, lattonieri, calderai e montatori di carpenteria metallica si registrano 65.775 attivazioni e 64.089 cessazioni. Tra meccanici, montatori e manutentori di macchine: 43.817 ingressi e 41.577 uscite. Nel tessile, per gli operai addetti ai macchinari, le cessazioni superano addirittura le assunzioni.
Se una professione è difficile da reperire e contemporaneamente migliaia di lavoratori entrano ed escono ogni anno, la diagnosi cambia. Una parte della domanda non nasce da nuovi posti creati; nasce dalla necessità continua di sostituire chi cambia azienda o settore. Il candidato raro esiste, viene assunto e pochi mesi dopo può essere di nuovo sul mercato.
CNEL mette tra le cause anche condizioni poco attrattive e difficoltà delle imprese nel trattenere il personale. È una frase istituzionale che contiene una domanda molto concreta per chi gestisce un’azienda: quanto del problema che chiamiamo “carenza di persone” è in realtà carenza di ragioni per restare?
Lo stesso problema attraversa l’Europa
La tensione non riguarda soltanto l’Italia. Nella Survey on the Access to Finance della BCE relativa al secondo trimestre 2026, condotta su 5.087 imprese dell’area euro — il 92% con meno di 250 dipendenti — il 59% indica la disponibilità di personale qualificato tra le principali preoccupazioni che limitano l’attività. È praticamente allo stesso livello dei costi di produzione e del lavoro, citati dal 61% delle imprese. La BCE mostra quindi un continente nel quale capitale umano e costo del capitale umano sono diventati due vincoli simultanei.
Questa combinazione spiega perché la risposta non possa essere semplicemente pagare di più, anche se in molte professioni la retribuzione è una parte evidente della competizione. Una PMI con margini ridotti non può inseguire all’infinito gli stipendi di una multinazionale; può però ridisegnare lavoro, orari, responsabilità, crescita interna e formazione in modo da offrire qualcosa che non sia soltanto la cifra in busta paga.
Qui entra il legame con la produttività. LaSpiegazione ha appena mostrato come la produttività delle PMI dipenda anche da management, processi e autonomia. Un’azienda poco organizzata consuma persone: decisioni lente, ruoli ambigui, lavoro rifatto, urgenze continue. Quando il mercato del lavoro è abbondante, può sostituire chi non regge. Quando il mercato diventa stretto, il disordine organizzativo si trasforma in un costo di recruiting.
Cercare competenze finite è comodo. Costruirle richiede più lavoro
Molte offerte descrivono candidati che dovrebbero arrivare già completamente formati: software specifico, settore specifico, anni di esperienza, capacità commerciali, autonomia, lingue e disponibilità immediata. Dal punto di vista dell’impresa è razionale; formare costa e il rischio che una persona se ne vada dopo essere stata formata esiste. Il risultato collettivo, però, è un mercato nel quale tutti cercano la stessa minoranza di persone già pronte e pochi investono nel trasformare una persona promettente in quella persona.
InsideMagazine ha raccontato una risposta possibile parlando di formazione esperienziale per le PMI: percorsi costruiti partendo da ciò che una persona deve saper fare concretamente il giorno dopo, invece che dall’accumulo di contenuti teorici. È un approccio interessante proprio perché sposta una parte della responsabilità dal mercato del lavoro all’organizzazione che assume.
Formare non risolve ogni shortage. Un saldatore esperto, un tecnico sanitario o un ingegnere richiedono tempi e percorsi che l’azienda da sola non può improvvisare. Però esiste una zona intermedia ampia nella quale le imprese possono smettere di usare il posto vacante come una fotografia immobile e cominciare a chiedersi quale parte del gap sia colmabile in tre, sei o dodici mesi.
Anche il recruiting può essere progettato male
Il mismatch si produce spesso prima del colloquio. Descrizioni generiche, requisiti accumulati, selezioni che durano settimane, silenzi dopo il primo contatto e proposte economiche comunicate soltanto alla fine trasformano la ricerca in un percorso dal quale i candidati migliori escono per primi. Le piccole aziende hanno un problema aggiuntivo: spesso chi seleziona è lo stesso imprenditore che deve seguire clienti, amministrazione e produzione.
La tecnologia può ridurre una parte di questa frizione. InsideMagazine aveva raccontato anche il caso di WhatSJobs, che usa AI e WhatsApp per preselezione e matching. Strumenti di questo tipo possono accorciare il rumore iniziale; non possono però rendere attrattivo un lavoro che non lo è, né trattenere una persona dentro un’organizzazione confusa. Automatizzare il recruiting non significa automatizzare la fiducia.
Per una PMI il vantaggio può venire da una cosa meno sofisticata: sapere con precisione cosa serve davvero. Separare i requisiti indispensabili da quelli apprendibili, rendere chiara la retribuzione, ridurre i tempi di decisione, costruire una prima esperienza di ingresso coerente con ciò che era stato promesso. Quando le persone scarseggiano, ogni attrito interno diventa più costoso.
Se non trovi qualcuno da tre anni, la domanda deve cambiare
La carenza di personale qualificato è reale. I numeri italiani ed europei la documentano senza bisogno di attenuarla. Alcune professioni richiedono competenze che il sistema formativo produce in quantità insufficiente; la demografia riduce le nuove coorti e la trasformazione tecnologica modifica i fabbisogni più velocemente di quanto scuole e imprese riescano a reagire.
Ma dopo mesi o anni di ricerca infruttuosa continuare a formulare la stessa richiesta e attribuire tutto al mercato diventa una strategia debole. L’impresa può intervenire sulla formazione, sul bacino geografico, sul modo di organizzare il lavoro, sulla flessibilità, sull’esperienza delle persone, sulla velocità del recruiting e, quando i margini lo consentono, sulla retribuzione. Soprattutto può misurare il turnover con la stessa attenzione con cui misura le nuove assunzioni.
Il Terzo Rapporto sul mismatch consegna agli imprenditori una frase meno rassicurante ma più utile: non manca soltanto qualcuno da assumere. In molti casi manca il ponte tra chi potrebbe lavorare, ciò che sa fare, ciò che l’impresa chiede e le condizioni nelle quali entrambe le parti considerano conveniente restare. È lì che il mercato del lavoro italiano continua a perdere persone pur avendone bisogno.
Domande frequenti
Quanto è grave la carenza di personale qualificato in Italia nel 2026?
Nel primo semestre 2026 le imprese hanno programmato 2,869 milioni di assunzioni e dichiarato difficoltà di reperimento nel 44,8% dei casi. Le percentuali sono molto più alte in costruzioni, industria, professioni tecniche e operai specializzati.
Quali professioni sono più difficili da trovare?
A giugno 2026 risultavano difficili da reperire il 56,4% degli operai specializzati e il 51,8% delle professioni tecniche. Tra le figure con criticità maggiori comparivano rifinitori edili, fabbri, meccanici, manutentori e tecnici ingegneristici.
Perché le imprese non trovano personale se esistono persone inattive?
Perché inattività e disponibilità al lavoro non coincidono. Pesano competenze, localizzazione, cura familiare, condizioni di lavoro, mobilità e distanza tra formazione e professionalità richieste. Solo una parte degli inattivi è immediatamente o potenzialmente disponibile.
Il problema è davvero solo la mancanza di competenze?
No. CNEL e Unioncamere indicano anche bassa partecipazione al lavoro, turnover elevato, stagionalità, condizioni poco attrattive e difficoltà nel trattenere il personale. Alcune professioni mostrano quasi tante cessazioni quante nuove assunzioni.
Cosa può fare una PMI per trovare più facilmente personale qualificato?
Può definire meglio i requisiti realmente indispensabili, formare competenze apprendibili, ridurre i tempi di selezione, rendere chiare condizioni e retribuzione, migliorare organizzazione e autonomia interna e monitorare le cause del turnover. Alcune carenze strutturali richiedono comunque interventi di sistema e formazione specialistica.
