Nel campione di 67 mila PMI italiane analizzato nel 2026 dall’Osservatorio Perpethua, costruito su aziende con fatturato compreso fra 2 e 25 milioni di euro, l’età media di chi guida l’impresa è 56,4 anni. Il 36% dei titolari ha superato i sessant’anni, uno su cinque i sessantacinque. Nel Lazio compare perfino un imprenditore di 99 anni. Il dato ha fatto notizia perché sembra raccontare un Paese che invecchia davanti alla scrivania del fondatore; il punto più serio arriva subito dopo: quante di quelle aziende saprebbero continuare a funzionare se domani quella persona non entrasse più in ufficio?
La domanda riguarda molto più di un campione privato. Il Censimento permanente delle imprese dell’Istat, con riferimento al 2022, rileva che l’80,9% delle aziende con almeno tre addetti è controllato da una persona fisica o da una famiglia. Tra il 2016 e il 2022 il 9,1% aveva già affrontato almeno un passaggio generazionale e un altro 7,9% riteneva possibile affrontarlo nel triennio successivo. Nelle medie imprese la quota di transizioni già avvenute saliva al 17,8%, nelle grandi al 18,9%. La successione, quindi, non è una faccenda confinata a qualche dinastia industriale: attraversa il tessuto produttivo ordinario, dove proprietà, guida e memoria aziendale coincidono spesso nella stessa persona.
Passaggio generazionale PMI: il problema comincia prima dell’eredità
C’è un equivoco che rende il passaggio generazionale più difficile di quanto dovrebbe essere. Molti imprenditori lo collocano alla fine della propria carriera, quasi fosse una pratica notarile da aprire quando si decide di smettere. In realtà il trasferimento dell’azienda è l’ultimo atto visibile di un processo che comincia molto prima, nel modo in cui l’impresa distribuisce responsabilità, conserva conoscenza, documenta i rapporti con i clienti e consente ad altre persone di prendere decisioni senza aspettare il fondatore.
Il dato Istat sulla gestione manageriale è brutale proprio perché semplice: nel 2022 solo l’1,4% delle imprese con almeno tre addetti dichiarava una gestione affidata a manager; la quota saliva al 10% nelle medie e al 21,2% nelle grandi. In moltissime PMI italiane il proprietario continua quindi a essere anche amministratore operativo, garante commerciale, archivio vivente, selezionatore delle persone e ultima firma. Finché c’è lui, questa concentrazione può perfino sembrare efficienza. Nel giorno in cui bisogna trasferire l’impresa, diventa un debito organizzativo.
LaSpiegazione ha già affrontato il tema dello sviluppo di autonomia nei team. Qui quella competenza assume un significato molto meno astratto: un’azienda trasferibile deve saper vivere qualche ora, poi qualche giorno e infine qualche settimana senza che ogni scelta risalga alla stessa persona. Se il fondatore deve autorizzare uno sconto, recuperare personalmente il rapporto con il cliente storico e spiegare a voce perché un fornitore viene pagato in un certo modo, il successore non eredita un sistema. Eredita una serie di dipendenze.
Un milione di imprese davanti alla stessa domanda
Ad aprile 2026 CNA ha intervistato oltre duemila imprenditori e ha stimato che nei prossimi anni più di un milione di piccole imprese italiane dovrà fare i conti con la trasmissione dell’attività. È una stima associativa, non un censimento nazionale, e va chiamata con il suo nome. Il resto dell’indagine, però, fotografa bene il ritardo con cui il tema viene affrontato: oltre l’80% degli imprenditori over 40 dichiara di aver già pensato alla trasmissione, mentre più della metà non ha ancora avviato azioni concrete per pianificarla. In famiglia il passaggio risulta concluso con successo nel 63,7% dei casi osservati; quando si prova a cedere a dipendenti o a terzi emergono invece problemi di acquirenti, risorse finanziarie e accordi.
Qui si vede una frattura che i numeri sull’età, da soli, non raccontano. Il figlio o la figlia non sono più il successore automatico. Possono avere un altro lavoro, vivere altrove, non possedere le competenze necessarie oppure, semplicemente, non volere quella vita. L’impresa familiare contemporanea deve quindi prepararsi anche all’eventualità che il futuro non abbia lo stesso cognome del fondatore. Vendere, aprire il capitale, affidare la gestione a un manager, coinvolgere un dipendente chiave o costruire una governance mista sono tutte soluzioni possibili; ciascuna richiede tempo, numeri leggibili e un’organizzazione che qualcuno esterno possa capire senza dover entrare nella testa dell’imprenditore.
Quando il successore cambia anche l’impresa
Il passaggio generazionale viene spesso raccontato come un rischio di perdita. I dati suggeriscono che può essere anche un momento di trasformazione. Il XVI Osservatorio AUB, realizzato da AIDAF, UniCredit e Università Bocconi sulle aziende familiari italiane con almeno 20 milioni di fatturato, ha rilevato che le imprese che avevano affrontato una transizione generazionale fra il 2013 e il 2022 mostravano, nel periodo osservato, risultati economico-finanziari superiori alla media: un differenziale medio annuo positivo del 7,4% nei ricavi, del 3,5% nel ROE e dell’11,5% nella crescita delle immobilizzazioni. È un’associazione, non una prova che il cambio generazionale produca automaticamente crescita; il dato è interessante proprio perché rovescia l’idea del successore come semplice custode.
L’edizione 2026 dello stesso Osservatorio allarga ulteriormente il quadro: fra le 23.578 aziende italiane con fatturato di almeno 20 milioni monitorate, 15.568, pari al 66%, risultano a controllo familiare. L’analisi registra un’accelerazione dei passaggi al vertice e dedica attenzione al mentoring fra generazione senior e NextGen. Anche qui la parola utile è “processo”. Il fondatore che consegna le chiavi il venerdì e sparisce il lunedì lascia al successore il peggiore dei regali: autorità formale senza memoria trasferita.
Nelle imprese ben preparate il tempo di sovrapposizione serve invece a rendere esplicito ciò che per anni è rimasto implicito. Perché quel cliente compra da noi? Quale margine minimo accettiamo davvero? Chi ha potere di dire no a un ordine? Cosa succede se il miglior tecnico se ne va? Quali relazioni bancarie dipendono dalla persona e quali dall’azienda? Sono domande poco romantiche. Proprio per questo producono continuità.
Patto di famiglia, quote e fisco: la parte che arriva dopo la strategia
Quando la famiglia ha deciso chi proseguirà e con quale ruolo, entra la parte giuridica. Il patto di famiglia, introdotto nel 2006, consente all’imprenditore di trasferire in vita l’azienda o partecipazioni societarie a uno o più discendenti. Il Consiglio Nazionale del Notariato ricorda che deve essere stipulato per atto pubblico e che devono partecipare i soggetti che sarebbero legittimari se la successione si aprisse in quel momento; gli altri partecipanti devono essere compensati secondo le regole previste, salvo rinuncia. Il vantaggio è evidente: alcune delle tensioni che altrimenti emergerebbero dopo la morte dell’imprenditore vengono affrontate quando il fondatore è ancora in grado di decidere e spiegare.
Anche il trattamento fiscale va maneggiato con precisione. Avvalersi di un consulente fiscale, di uno studio di provato valore, soprattutto se si prevede di internazionalizzare l’azienda, è un passo da considerare seriamente. La disciplina oggi vigente prevede, a determinate condizioni, l’esenzione dall’imposta sulle successioni e donazioni per trasferimenti a favore del coniuge o dei discendenti di aziende, rami d’azienda, quote e azioni. Per aziende e rami d’azienda il beneficiario deve proseguire l’attività per almeno cinque anni; per le partecipazioni rilevano, a seconda dei casi, il mantenimento del controllo o della titolarità per lo stesso periodo. Se le condizioni vengono meno, il beneficio decade. È una materia da progettare con notaio e consulenti fiscali sul caso concreto, perché il vantaggio tributario non corregge una successione organizzativa costruita male. Normattiva
Dubai ha trasformato la successione in una politica economica
È qui che Dubai (il nostro specchio per comprendere la società e il business di oggi) offre un confronto utile, senza bisogno di trasformarla in un modello da imitare. Nel 2023 l’emirato ha creato il Dubai Centre for Family Businesses; nel 2026 il centro continua a lavorare su governance, successione, formazione della nuova generazione e continuità aziendale. A giugno ha avviato un nuovo ciclo del Next-Gen Family Businesses Training Programme, costruito proprio per preparare membri delle nuove generazioni a leadership, governance e imprenditorialità. Dubai Chambers presenta esplicitamente la transizione generazionale come parte dell’infrastruttura economica della città. Dubai Chambers
QuiDubai.com raccontò la nascita del centro quando l’iniziativa partì, leggendo già allora il passaggio generazionale come un problema di sistema e non come una faccenda privata da lasciare alle famiglie.
LEGGI: Dubai sostiene le imprese familiari
Tre anni dopo quella scelta è diventata una struttura stabile con programmi, strumenti di valutazione della governance e percorsi dedicati ai successori.
L’Italia possiede una storia imprenditoriale familiare molto più lunga e un tessuto produttivo incomparabilmente più articolato. Proprio per questo il confronto è interessante: continuiamo spesso a trattare la successione come un evento domestico, mentre altrove viene affrontata come una questione di competitività, conservazione delle competenze e tenuta del capitale produttivo. La differenza non è culturale soltanto sulla carta. Se un’impresa chiude perché nessuno era pronto a prenderla, insieme alla società spariscono relazioni, know-how, occupazione e una parte di mercato che qualcun altro occuperà.
Il vero successore deve poter cambiare ciò che riceve
Il passaggio generazionale più difficile è quello in cui il fondatore dice di voler lasciare l’azienda, ma pretende che tutto rimanga esattamente come l’ha costruito. Il figlio deve comandare come lui, il manager esterno deve rispettare equilibri che nessuno ha scritto, i clienti storici non si toccano, i prodotti storici nemmeno, le persone chiave restano al loro posto perché “sono qui da trent’anni”. Formalmente cambia il nome sulla porta. Sostanzialmente il fondatore continua a governare da una stanza accanto.
Una successione riuscita deve invece contenere una quota di discontinuità. La nuova generazione può digitalizzare processi che il padre gestiva al telefono, aprire mercati che prima non esistevano, affidare responsabilità a manager esterni, chiudere linee non più redditizie. Può perfino decidere che l’azienda vada venduta. Conservare il valore dell’impresa e conservare ogni abitudine del fondatore sono due obiettivi diversi; spesso entrano in conflitto.
La domanda da fare a un imprenditore di sessant’anni, allora, non riguarda la pensione. È molto più concreta: se per tre mesi non potessi entrare in azienda, chi deciderebbe? Se la risposta richiede dieci minuti di spiegazioni, il passaggio generazionale è già cominciato. Solo che nessuno lo ha ancora messo a calendario.
FAQ sul passaggio generazionale nelle PMI
Che cos’è il passaggio generazionale in una PMI?
È il processo con cui proprietà, controllo, responsabilità gestionali e competenze vengono trasferiti dal fondatore o dalla generazione senior a successori familiari, manager, dipendenti o nuovi proprietari. Può includere un trasferimento giuridico dell’azienda o delle quote, ma la parte organizzativa inizia prima dell’atto formale.
Quando conviene iniziare a preparare il passaggio generazionale?
Non esiste un termine legale unico. È prudente iniziare quando il fondatore è ancora pienamente operativo, perché servono tempo per trasferire competenze e relazioni, verificare il successore, costruire autonomia manageriale e scegliere gli strumenti societari, successori e fiscali più adatti.
Cosa succede se i figli non vogliono continuare l’impresa?
La continuità può passare attraverso manager esterni, dipendenti, soci, investitori o la vendita dell’azienda. Il punto decisivo è preparare un’impresa leggibile e trasferibile: conti chiari, processi documentati, clienti non dipendenti esclusivamente dal fondatore e una governance comprensibile a chi entra.
Che cos’è il patto di famiglia?
È un contratto stipulato per atto pubblico con cui l’imprenditore può trasferire in vita l’azienda o partecipazioni societarie a uno o più discendenti. Devono partecipare i soggetti che sarebbero legittimari al momento della stipula e vanno rispettate le regole di compensazione previste dalla legge.
Il passaggio generazionale è esente da imposte?
In alcuni trasferimenti di aziende, rami d’azienda, quote o azioni a favore di coniuge e discendenti è prevista l’esenzione dall’imposta sulle successioni e donazioni, purché siano rispettate specifiche condizioni, fra cui la prosecuzione dell’attività o il mantenimento del controllo o della titolarità per almeno cinque anni. La verifica va fatta sul caso concreto con professionisti qualificati.
Fonti principali consultate
Istat · Censimento permanente delle imprese 2023, dati 2022
CNA · Il passaggio generazionale mette a rischio oltre un milione di imprese
ANSA · Imprenditori sempre più anziani in Italia
Università Bocconi · XVI Osservatorio AUB
Università Bocconi · XVII Osservatorio AUB
Consiglio Nazionale del Notariato · I patti di famiglia
Normattiva · D.Lgs. 18 settembre 2024, n. 139
Dubai Chambers · Next-Gen Family Businesses Training Programme 2026
QuiDubai · Dubai sostiene le imprese familiari
